IL PENSIERO STRATEGICO: EXECUTIVE BUSINESS ADVISOR E ADVISORY BOARD

di Laura Luigia Martini*

Gli Advisory Board e gli Advisor di Business sono istituti relativamente recenti in molte delle nostre Società o Università, eppure, leggendo un articolo di Andrew Sobel dal titolo “Who advises the CEO?”, scopriamo esempi di figure simili che la storia ci ha fornito nei secoli, e che possono essere parafrasati nell’era moderna. Chi c’era dietro le decisioni strategiche di Alessandro Magno? Il suo maestro e consigliere Aristotele, così come Creso, sovrano di Lidia, o l’Imperatore Nerone erano soliti recarsi a Delfi per consultare l’oracolo nel tempio di Apollo. Nel Medioevo gli esponenti del clero, solo perché sapevano leggere e scrivere, erano spesso i consiglieri più fidati di Re e Regine, durante il Rinascimento e l’era industriale Thomas More come i Rothschild o J. Pierpont Morgan divennero la guida di politici e importanti imprenditori mentre il Presidente Franklin D. Roosevelt si avvalse dei servizi del fidato Harry Hopkins e del Generale George Marshall. In questo articolo cercherò dunque di spiegare i vantaggi derivanti dall’affiancamento dei CEO ad Advisor di Business, figure apicali dalle grandi capacità di visione strategica maturate negli anni in contesti diversi, nonché a organi consultivi che supportino o in alcuni casi addirittura sostituiscano CdA locali in ambiti multinazionali.

Nell’imprenditoria di oggi l’utilizzo dei Consigli Consultivi continua ad aumentare, fornendo ai decisori aziendali un valido supporto critico sia per affrontare cicli di crescita che per facilitare processi decisionali.
Ma dove nasce questo trend? Analogamente a quanto accaduto in vari settori della scienza e della tecnologia, anche questi organismi societari di supporto al management derivano dalla cultura americana, tant’è vero che, secondo il “Rapporto sullo stato del mercato del 2023”, il 54% degli Advisory Board ha sede proprio negli USA. Per definizione essi sono organismi che forniscono pareri non vincolanti al Management di diverse Società, di Università o Fondazioni per indirizzarne le scelte strategiche, enti che non hanno diritto di voto né alcuna responsabilità legale, la loro natura è puramente informale, il che li rende molto più flessibili di un CdA e, come organi esterni a un’azienda, hanno il vantaggio di fornire consigli non interessati. La creazione di un Advisory Board consente di dotarsi di know-how esterno all’azienda, beneficiando delle capacità di analisi di diversi professionisti, a complemento o rinforzo del management o del Comitato Direttivo. A volte Società multinazionali che scelgono di creare branch in Paesi diversi da quello d’origine, pongono a presidio del business locale un Consiglio Consultivo piuttosto che un vero e proprio CdA, onde evitare di perdere il controllo della branch. Così come in alcune Università l’Advisory Board è l’organo di consulenza del Senato Accademico in ordine a tematiche di sviluppo strategico, oltre a svolgere funzioni consultive in ambito formativo e a occupaersi dell’intensificazione delle relazioni con il mondo imprenditoriale e con le istituzioni.

Vale tutto questo anche per gli Advisor di Business di livello Executive? Quello che viviamo oggi è un momento storico in cui il bisogno di servizi consulenziali è altissimo, perché gestire un’organizzazione complessa è compito sempre più arduo e perché la vita media delle informazioni diventa sempre più breve, mentre si moltiplicano le possibili scelte strategiche per i CEO. Inoltre, come era solito ricordare C.K. Prahalad, il CEO Business Advisor che ridisegnò le strategie di Società come Citigroup o Philips, “nelle grandi aziende c’è molta solitudine al vertice e gli scambi con gli altri CEO sono limitati”. Ecco perché tutte le imprese, dalle start-up fino alle grandi multinazionali, holding operative o finanziarie, istituti di credito, fondi di investimento, dovrebbero chiedersi: “Chi consiglia il CEO?”, e darsi una risposta nel più breve tempo possibile, una risposta che dovrà essere estesa anche a quelle figure ugualmente rilevanti che sono Executive Advisors delle prime linee dei CEO, come CFO, CIO, CHRO o CMO. I benefici di avvalersi di un Advisor di Business in grado di pensare in termini strategici, indipendentemente dall’ambito in cui si trova a operare, sono molteplici, dalle capacità di elaborazione di un business plan alla valutazione dei progetti d’investimento, dalla digitalizzazione dei processi aziendali alla progettazione e implementazione di modelli di crescita e di incentivazione del Management, dalle analisi di M&A fino ai progetti di internazionalizzazione del business e di relocation produttiva o commerciale, dalla supervisione dell’innovazione al lean thinking per l’abbattimento dei costi associati alla produzione. E la lista sarebbe ancora lunga. Un requisito molto rilevante per un Advisor di Business è certamente la capacità di ascolto: l’Advisor, che letteralmente è un consigliere, prima di parlare e consigliare ascolta, lavora con il CEO, che è come un vero e proprio cliente per lui, ne segue i ragionamenti, ne interiorizza i desiderata in uno scambio continuo che prevede interazioni dirette e frequenti. Solo dopo aver stabilito gli obiettivi dell’interlocutore l’Advisor sarà in grado di cominciare a tracciare la rotta, a fissare milestone intermedi e a definire parametri per la quantificazione dei risultati.
Esiste infine una scuola di pensiero molto accreditata la quale sostiene per gli Advisor di Business la validità della cosiddetta “contaminazione delle idee”, ovvero lo sfruttamento della pluralità delle esperienze pregresse e dell’eterogeneità delle visioni strategiche applicate dall’Advisor nel suo percorso professionale. Ciò facilita la capacità di utilizzo di quel “pensiero laterale”, inteso come modalità di problem solving che prevede l’approccio al business da angolazioni diverse, convergenti di volta in volta nella sintesi più efficace.

Io sono stata membro dell’Advisory Board della Scuola di Direzione Aziendale di un’importantissima Università e per anni il Business Advisor del CEO di una grande multinazionale e so che questa è la strada giusta da seguire per una crescita sana. Ma come scegliere le persone giuste per posizioni tanto rilevanti e delicate? Warren Bennis, un’autorità in campo di leadership e Business Advisor di molti CEO, sosteneva che gli Advisor migliori sono dei generalisti, persone con un bagaglio culturale molto ampio e vario, individui che in virtù delle loro conoscenze ed esperienze multiformi sono in grado di integrare e inquadrare problemi di svariata natura. Un esempio? Peter Drucker, economista e saggista tra i più noti del ’900 nonché generalista per eccellenza, è sempre stato ricercato per consigli e suggerimenti in materia di strategia da numerosissimi politici e uomini d’affari in ogni parte del mondo.

*Nuclear Engineer, SDA Bocconi fellow

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